Wij zijn één grote familie

De toespraak en de brief
Op het vijftigjarig jubileum van de metaalwarenfabriek hield Wouter Bakker een toespraak in de versierde productiehal. Hij bedankte iedereen die eraan had bijgedragen en eindigde met de zin die hij elk jaar op de nieuwjaarsreceptie herhaalde: ‘Wij zijn hier één grote familie.’ Er werd geapplaudisseerd. Ria van de inpakafdeling, die er al dertig jaar werkte, had tranen in haar ogen.

Anderhalf jaar later kwam er een reorganisatie. Een grote klant viel weg, en er moesten twaalf mensen uit. Ria was een van hen. Ze kreeg een brief en een gesprek met iemand van een extern bureau. Wouter zelf zag ze niet. Ze vertelde later dat het ontslag haar minder pijn deed dan wat het betekende. ‘Hij zei altijd dat we familie waren. Je zet je familie toch niet op straat?’

In de familie van Wouter speelde intussen een ander verhaal. Zijn zoon Rutger, die in de verkoop werkte, had zich jarenlang geërgerd aan de zin. Hij zag hoe zijn vader de oudste voorman Henk behandelde als een tweede zoon, met hem ging vissen en hem om raad vroeg, terwijl Rutger zelf nooit werd gevraagd. Voor Rutger betekende ‘wij zijn één grote familie’ dat hij zijn vader moest delen met zestig anderen.

De zin is warm bedoeld en wordt in veel familiebedrijven met overtuiging uitgesproken. Wie er goed naar kijkt, ziet dat hij twee systemen door elkaar haalt die elk een eigen logica hebben. En dat beide systemen daar een prijs voor betalen.

Twee soorten erbij horen

In een familie hoor je erbij omdat je erin bent geboren. Je hoeft er niets voor te doen, en je kunt er ook niet uit worden gezet. Een kind dat lastig is, faalt of zijn ouders teleurstelt, blijft hun kind. Erbij horen is onvoorwaardelijk. Dat maakt een familie tot de plek waar een mens kan rusten, ook als hij niets presteert.

In een organisatie werkt het andersom. Je hoort erbij omdat je iets bijdraagt, en zolang je dat doet. Wie niet meer bijdraagt, of wiens bijdrage niet meer nodig is, kan vertrekken of worden ontslagen. Juist dat maakt een organisatie mogelijk. Een bedrijf dat niemand kan ontslaan, gaat ten onder aan zijn eigen trouw.

In het systemische denken heet dat het verschil tussen twee soorten systemen, elk met een eigen wet. De familie volgt de wet van de binding: iedereen die erbij hoort, heeft een gelijk recht op een plek. De organisatie volgt de wet van de ruil: wie geeft, ontvangt, en de plek hangt af van de taak. Beide wetten zijn goed, zolang ze in hun eigen systeem blijven.

De zin ‘wij zijn één grote familie’ haalt die wetten door elkaar. Hij belooft het personeel de onvoorwaardelijke binding van een familie, terwijl de organisatie volgens de wet van de ruil werkt. En hij brengt in de echte familie de logica van het bedrijf binnen: wie bijdraagt aan de zaak, krijgt de aandacht van de vader. Beide verwarringen zijn onzichtbaar zolang het goed gaat. Ze worden pijnlijk zodra er iets schuurt.

Het contract dat nergens staat

De Amerikaanse organisatiepsycholoog Denise Rousseau beschreef hoe er naast elk arbeidscontract een tweede contract bestaat, dat nergens is opgeschreven. Ze noemde het het psychologisch contract: de verwachtingen die werkgever en werknemer over en weer van elkaar hebben. Ze onderscheidde twee soorten. Een zakelijk contract gaat over geld en prestatie: ik werk, jij betaalt. Een relationeel contract gaat over trouw en zorg: ik zet me in, ook als het niet gevraagd wordt, en jij zorgt voor mij, ook als het tegenzit.

De zin ‘wij zijn één grote familie’ is een uitnodiging tot een relationeel contract. Ria heeft die uitnodiging aangenomen. Ze bleef over als het druk was, zonder het op te schrijven. Ze sloeg een beter betaalde baan bij de concurrent af, omdat je je familie niet verlaat. Ze klaagde nooit bij de ondernemingsraad, omdat je dat in een familie onderling oplost. Ze gaf dertig jaar trouw, en verwachtte in ruil daarvoor wat een familie belooft: dat ze er nooit uit zou worden gezet.

Rousseau liet zien dat de breuk van een relationeel contract veel heftiger wordt beleefd dan de breuk van een zakelijk contract. Wie zakelijk wordt ontslagen, verliest een baan. Wie relationeel wordt ontslagen, verliest een plek, en ervaart dat als verraad. De woede en het verdriet van Ria gingen veel verder dan haar ontslagvergoeding kon compenseren. Ze had geloofd dat ze erbij hoorde, onvoorwaardelijk, en ontdekte dat het voorwaardelijk was.

Intussen heeft het familietaalgebruik ook iets gedaan met de manier waarop conflicten in het bedrijf werden geregeld. Klachten werden met de baas besproken in plaats van met de ondernemingsraad. Overuren werden ‘even’ gemaakt. Lonen lagen iets onder het gemiddelde, maar er was een kerstpakket en een barbecue. Zolang iedereen het familiecontract aanvaardde, leek dat redelijk. Op het moment van de reorganisatie bleek het personeel de nadelen van beide systemen te hebben gekregen: de lagere lonen van een familie en de ontslagen van een bedrijf.

Wat de zin met de echte familie doet

Voor Rutger had de zin een andere lading. Als iedereen familie is, wat ben jij dan als je echt familie bent? Hij zag zijn vader warm en geduldig met de voorman Henk, die hij al kende sinds hij zeventien was. Henk mocht fouten maken. Henk werd om raad gevraagd. Met Henk ging zijn vader op zaterdag vissen. Rutger werd vooral aangesproken op zijn verkoopcijfers.

In veel familiebedrijven heeft de ondernemer een of meer medewerkers die voor hem bijna een zoon zijn. Dat is begrijpelijk. Met een medewerker is er geen rivaliteit zoals met een eigen zoon, geen opvolgingsvraag, geen geschiedenis van opvoeding en teleurstelling. Een medewerker bewondert de baas zonder hem uit te dagen. Een zoon moet zich op een gegeven moment tegen zijn vader afzetten om zelf man te worden. Voor een vader is de bewondering van een medewerker eenvoudiger te ontvangen dan de tegenspraak van een zoon.

Zo kan er in een familiebedrijf een merkwaardige omkering ontstaan. Het personeel wordt behandeld als familie: met warmte, vergeving en persoonlijke aandacht. De familie wordt behandeld als personeel: met verwachtingen, beoordelingen en weinig ruimte voor falen. Rutger moest presteren om de aandacht van zijn vader te krijgen. Henk kreeg die aandacht vanzelf.

De echte familie verliest ook iets van haar besloten ruimte. Als het bedrijf een familie is, horen de mensen van het bedrijf bij de familiegebeurtenissen. De oudste medewerkers komen op de verjaardagen. Ze weten van de ruzies en de ziektes. Ze hebben een mening over wie de zaak moet overnemen. De familie heeft nergens meer een plek waar ze alleen maar familie is, zonder publiek. Voor kinderen die opgroeien in zo’n huis, is het moeilijk te onderscheiden waar het gezin ophoudt en het bedrijf begint.

De vader en de moeder van iedereen

Wie zegt dat het bedrijf een familie is, zegt ook iets over zijn eigen rol daarin. Hij is de vader. De Duitse socioloog Max Weber beschreef patriarchaal gezag als een van de oudste vormen van macht: een heer die zorgt voor de mensen die van hem afhankelijk zijn, en die in ruil daarvoor hun trouw krijgt. Dat gezag rust meer op persoonlijke loyaliteit dan op regels. Wie trouw is, wordt beschermd. Wie ontrouw is, valt buiten de zorg.

In veel familiebedrijven heeft de vader van het bedrijf een vrouw die de moeder is. Zij stuurt de verjaardagskaarten, gaat op ziekenbezoek, regelt de kerstpakketten en weet wiens huwelijk op springen staat. De Amerikaanse sociologe Arlie Hochschild noemde dat soort werk emotionele arbeid: het beheren van gevoelens, van jezelf en van anderen, als deel van je werk. In een familiebedrijf wordt die arbeid vaak door de vrouw van de eigenaar verricht, zonder functie en zonder dat iemand het werk noemt. Toch is het een van de redenen dat het personeel zich onderdeel van een familie voelt.

Die rolverdeling wordt een probleem op het moment van opvolging. Rutger is vijfendertig. De meeste medewerkers zijn ouder dan hij. Hij kan geen vader van iedereen zijn, en wil dat ook niet. Zijn vrouw werkt elders en heeft geen zin om kerstpakketten te regelen. Het personeel voelt dat de ouders van het bedrijf vertrekken, en dat er geen nieuwe ouders voor in de plaats komen. Voor sommigen is dat een verlies dat ze niet goed kunnen benoemen. Ze worden kritisch op de jonge baas, blijven trouw aan de oude, en vergelijken alles met hoe het vroeger ging.

Zo maakt de zin ‘wij zijn één grote familie’ ook de opvolging moeilijker. Een organisatie kan een nieuwe directeur krijgen. Een familie kan geen nieuwe vader krijgen.

Een eerlijker zin

Wat Wouter eigenlijk wilde zeggen op de nieuwjaarsreceptie, was waar. Hij wilde zeggen dat de mensen in zijn bedrijf hem dierbaar waren, dat hij om hen gaf en dat hij trots was op wat ze samen hadden gebouwd. Het probleem zat in het woord familie, dat meer belooft dan een bedrijf kan waarmaken.

Een eerlijker zin zou iets zeggen als: zolang je hier werkt, zorgen we goed voor je, en als je moet gaan, doen we dat met respect. Dat belooft minder dan familie, en het kan worden waargemaakt. Het vraagt dan wel dat de zorg ook zakelijk vorm krijgt: een eerlijk loon, overuren die worden betaald, een ondernemingsraad die serieus wordt genomen. En dat de baas bij een reorganisatie zelf het gesprek voert met de mensen die gaan, juist omdat hij om hen geeft.

Voor de echte familie vraagt het iets anders. Dat de vader zijn zoon behandelt als zoon, met de warmte die hij nu aan zijn voorman geeft. Dat er een plek blijft waar de familie alleen maar familie is, zonder publiek van medewerkers. En dat de vrouw van de eigenaar haar emotionele arbeid ziet als werk, dat ze kan doorgeven of laten stoppen zonder dat het bedrijf daar onder lijdt.

Voor de opvolger vraagt het misschien het meeste. Rutger hoeft geen vader van iedereen te worden. Hij kan een goede werkgever zijn, wat iets anders is en voor iedereen helderder. Of het personeel dat accepteert, hangt af van hoeveel het nog verwacht van de familie die het nooit was.