Als het bedrijf uit zijn jas groeit

Het succes dat de volgende crisis maakt
Toen Gerrit zijn installatiebedrijf begon, had hij één bus, twee monteurs en een vrouw die ’s avonds aan de keukentafel de facturen schreef. Hij wist van elke klus wat ze kostte, welke klant traag betaalde en welke monteur maandag een kater had. Twintig jaar later werken er vijfenvijftig mensen. Gerrit tekent nog steeds elke inkoopbon, de planner belt hem nog steeds bij elke spoedklus, en de monteurs lopen nog steeds langs zijn kantoor als er iets niet klopt. Hij werkt zestig uur per week en heeft het gevoel dat het bedrijf hem ontglipt. Zijn zoon, die sinds drie jaar meewerkt, zegt dat het zo niet langer kan. Gerrit hoort daarin dat hij het fout doet.

Hij doet precies wat het bedrijf groot heeft gemaakt. Dat is het ongemakkelijke inzicht dat de Amerikaanse organisatiekundige Larry Greiner in 1972 opschreef. Hij keek naar bedrijven die groeiden en zag dat ze in sprongen groter worden: een periode van rustige groei, dan een crisis, dan een nieuwe periode van groei op een andere manier. Elke fase heeft een eigen motor, en juist die motor maakt na verloop van tijd de volgende crisis. De creativiteit en de korte lijnen van de oprichter maken het begin mogelijk en lopen vast zodra er te veel mensen zijn om alles kort te houden. De strakke leiding die daarop volgt, maakt het bedrijf groot en verstikt dan de mensen die zelf willen beslissen. Wat het probleem van de ene fase oplost, kweekt het probleem van de volgende.

Greiner noemde de rustige perioden evolutie en de crises revolutie. Het woord is goed gekozen. In een crisis moet een organisatie iets loslaten wat tot dan toe werkte, en dat is altijd pijnlijker dan iets loslaten wat mislukt is. Een mislukking geef je makkelijk op. Een succes geef je op met je hele lijf.

In een gewone onderneming is dat al een zware beweging. In een familiebedrijf komt er iets bij, en daardoor wordt het model daar zoveel scherper. Wat Gerrit moet loslaten, is ook de manier waarop hij vader is, echtgenoot is en zichzelf kent.

Twee klokken die niet gelijk lopen

Greiner beschreef de klok van het bedrijf. Een familiebedrijf heeft er twee. Naast de groeifasen van de onderneming loopt de levenscyclus van de familie: een jong gezin, kinderen die opgroeien en wel of niet de zaak in komen, ouders die ouder worden, een generatie die moet overdragen, broers en zussen die elk een eigen gezin krijgen met eigen belangen. Die twee klokken tikken in een eigen tempo. Het bedrijf kan toe zijn aan een volgende fase terwijl de familie daar nog niet aan toe is, of andersom.

Bij Gerrit vallen ze samen. Het bedrijf zit in de crisis die hoort bij de overgang van de pionier naar een georganiseerde leiding. Tegelijk is Gerrit achtenvijftig, is zijn zoon binnengekomen en wil zijn dochter weten waar zij staat. De vraag ‘wie beslist hier?’ wordt daardoor tegelijk een organisatievraag en een familievraag, en niemand aan tafel weet welke van de twee er op dat moment gesteld wordt. Als de zoon zegt dat er een bedrijfsleider moet komen, bedoelt hij misschien de organisatie. Gerrit hoort zijn zoon die hem opzij zet.

Er is nog een verschil, en dat raakt aan de wortel. Greiner zag dat een crisis in een gewone onderneming vaak wordt opgelost doordat er iemand anders aan het roer komt. De oprichter vertrekt of wordt vertrokken, en een manager met andere vaardigheden neemt het over. In een familiebedrijf kan dat nauwelijks. Je kunt je vader niet ontslaan. Hij blijft aandeelhouder, blijft aan de kersttafel zitten en blijft de man naar wie je als kind opkeek. Wat in een gewone organisatie met een personeelswissel kan, moet in een familiebedrijf gebeuren binnen dezelfde mensen. Dezelfde man moet een ander soort leider worden, of moet zijn plek aan zijn kind geven zonder uit het systeem te verdwijnen. Systemisch gezien ligt daar de echte opgave: de ordening verandert terwijl iedereen blijft.

De twee klokken lopen niet gelijk, maar ze lopen ook niet los van elkaar. Wie naar veel familiebedrijven kijkt, ziet dat de crises uit het model zich grofweg over de generaties verdelen. De eerste generatie is die van de pionier, en haar crisis is de leiderschapscrisis: kan de oprichter delen? De tweede generatie is meestal die van de opvolging, vaak van broers en zussen samen. Zij krijgt de autonomiecrisis, de vraag of de opvolger werkelijk mag leiden, en daarna vaak de beheerscrisis: als elk kind een eigen afdeling of vestiging krijgt, wie houdt dan het geheel bij elkaar? De derde generatie is die van neven en nichten, met veel aandeelhouders van wie de meesten niet in de zaak werken. Daar horen de bureaucratiecrisis en de overlegcrisis bij. Er komen familiestatuten, een familieraad en een raad van commissarissen, en de familie loopt het risico te verstikken in haar eigen regels en vergaderingen. In de vierde generatie, of eerder bij verkoop, komt de identiteitscrisis: wat is deze zaak nog, en wat is deze familie nog, als het bedrijf niet langer de plek is waar ze samenkomt?

Het patroon is grof. Een bedrijf dat snel groeit, kan in de eerste generatie al drie crises doorlopen, en een kleine zaak kan vier generaties lang in de pioniersfase blijven. Toch laat het iets zien wat het model op zichzelf niet laat zien. Elke generatie erft de crisis die de vorige niet heeft doorgewerkt. Een oprichter die nooit heeft leren delen, geeft zijn kinderen een bedrijf zonder structuur, en hun autonomiecrisis is dan voor een deel nog de zijne. Broers en zussen die nooit hebben geregeld hoe ze samen beslissen, geven hun kinderen een overlegcrisis mee, met een oude ruzie erbij waarvan de kleinkinderen de oorsprong niet meer kennen. Wat een generatie laat liggen, schuift door, en de volgende generatie draagt het zonder te weten dat het niet van haar is.

Waarom je de volgende fase niet ziet aankomen

Als iedereen kan zien dat het zo niet langer gaat, waarom ziet de ondernemer het zelf dan zo laat? Het antwoord ligt minder in zijn karakter dan in de manier waarop een brein succes opslaat.

Gedrag dat nieuw is, wordt aangestuurd vanuit de voorste hersenschors: je denkt na, weegt af, kiest bewust. Gedrag dat vaak herhaald wordt en steeds beloond, verhuist geleidelijk naar diepere structuren in het brein, de basale kernen, waar gewoonten liggen. Dat is efficiënt. Je hoeft niet meer na te denken over wat al duizend keer gewerkt heeft. Elke keer dat Gerrit zelf de klant belde en de klus redde, kreeg zijn brein een kleine dopaminebeloning, en elke beloning sleep het spoor dieper in. Na twintig jaar is ‘zelf even regelen’ een reflex die sneller gaat dan zijn eigen gedachte erover.

Daar komt stress bij. Onder druk verschuift de aansturing van het gedrag nog verder van het bewuste afwegen naar de gewoonte. Het stresshormoon cortisol dempt de flexibele, zoekende functies van de prefrontale schors en geeft voorrang aan wat het lichaam al kent. Een crisis vraagt nieuw gedrag en maakt tegelijk het oude gedrag sterker. De pionier die vastloopt omdat hij alles zelf doet, gaat in de crisis nog meer zelf doen. Van buiten lijkt dat koppigheid. Van binnen is het een zenuwstelsel dat terugvalt op wat altijd veiligheid gaf.

In de loop der jaren is de werkwijze ook een identiteit geworden. Wie twintig jaar degene is geweest die alles weet, ervaart het loslaten van die rol als verlies van zichzelf. Het brein verwerkt een bedreiging van het zelfbeeld in grote lijnen in dezelfde netwerken als een sociale of lichamelijke bedreiging. Een organisatieadvies dat zegt ‘delegeer meer’, landt daarom bij Gerrit als een aanval.

In een familiebedrijf is het spoor bovendien bij iedereen ingesleten. De kinderen zijn opgegroeid met een vader die alles oploste. De planner, de monteurs en zijn vrouw hebben allemaal geleerd om naar Gerrit te gaan. Een familie is ook een stelsel van op elkaar afgestemde zenuwstelsels. Als de vader verandert, moet iedereen opnieuw leren waar hij of zij heen moet. Daarom zijn het vaak ook de anderen die hem, onbedoeld, terugtrekken in de oude rol.

Eerste generatie: de oprichter die moet delen

De eerste crisis in het model heet de leiderschapscrisis. De pionier heeft het bedrijf opgebouwd met zijn handen, zijn netwerk en zijn neus voor kansen. Op een gegeven moment is het bedrijf te groot voor één paar handen. Er moeten functies komen, procedures, iemand die de financiën beheert en iemand die de planning maakt. Greiner zag dat de oprichter in deze fase vaak precies de leiding mist die nodig is, en dat de oplossing meestal een sterke bedrijfsleider is.

In veel familiebedrijven wordt die bedrijfsleider ook aangenomen. Een jaar later is hij weer weg. Wie dan vraagt wat er misging, hoort dat het niet klikte. Wat er gebeurde, is meestal eenvoudiger en hardnekkiger. De medewerkers liepen om de nieuwe man heen en gingen toch naar Gerrit. Gerrit vond dat begrijpelijk, want hij kende de klant al dertig jaar. Op papier had de bedrijfsleider de leiding. In het systeem had hij die nooit gekregen.

In elk systeem heeft wie er het eerst was een eigen plek. Dat staat los van wie gelijk heeft. De oprichter staat aan het begin, en zolang hij de nieuwe leider niet zelf, zichtbaar en hardop zijn plek geeft, blijft iedereen voelen waar de werkelijke macht ligt. Een aanstellingsbrief verandert daar weinig aan. Wat helpt, is een gebaar dat de oprichter voor iedereen zichtbaar maakt: hier stap ik opzij, en wie bij mij komt, stuur ik door. Zolang hij dat niet doet, wordt elke nieuwe leider een gast in andermans huis.

In deze fase verliest vaak nog iemand een plek, en zij wordt zelden genoemd. Dat is de vrouw van de oprichter. In de pioniersjaren deed zij de administratie, nam ze de telefoon op, kende ze de vrouwen van de monteurs en wist ze wie er ziek thuis zat. Zij was het bindweefsel. Als het bedrijf professioneel wordt, komen er een controller en een personeelsfunctionaris, en haar werk verdwijnt in functieomschrijvingen. Wat zij deed, werd nooit benoemd, en daarom wordt het bij haar vertrek ook niet gemist. Pas later merkt men dat er iets weg is wat geen functie had: het gevoel dat iemand het overzicht hield over hoe het met de mensen ging.

Hier werkt ook het verschil tussen mannelijke en vrouwelijke energie in een organisatie. De pionier draagt de richting: het doel, de groei, de volgende klus. Zijn vrouw droeg vaak de verbinding: wie hoort erbij, hoe gaat het met iedereen. Een organisatie die professionaliseert, organiseert de richting meestal goed en vergeet de verbinding. Een deel van wat later als cultuurprobleem op tafel komt, begint hier, in een plek die stil werd opgeheven.

Tweede generatie: ruimte voor de opvolger

Na de fase van strakke leiding komt in het model de autonomiecrisis. De mensen onder de leiding zijn gegroeid. Ze kennen hun markt, hun klanten en hun vak beter dan de top, en ze willen zelf beslissen. De centrale leiding die het bedrijf groot maakte, houdt ze nu klein. De uitweg is delegeren: verantwoordelijkheid omlaag, met de vrijheid die daarbij hoort.

In een familiebedrijf draagt deze crisis bijna altijd het gezicht van de opvolger. Hij of zij is directeur geworden, staat op het briefpapier, en merkt dat vader toch elke ochtend om half acht binnenloopt. Besluiten worden ‘nog even besproken’. Een investering die de opvolger heeft voorbereid, blijft liggen tot vader terug is van vakantie. De autonomie bestaat in de statuten en ontbreekt in de praktijk.

Ontwikkelingspsychologisch gebeurt hier iets wat ouder is dan het bedrijf. Een kind wordt zelfstandig in twee bewegingen: eerst in de peutertijd, als het voor het eerst nee zegt, en dan in de puberteit, als het zich losmaakt van de ouders om een eigen ik te vormen. Voor die tweede beweging is afstand nodig, een plek waar je eigen fouten maakt zonder dat je vader meekijkt. Veel opvolgers hebben die plek nooit gehad. Ze gingen van het ouderlijk huis rechtstreeks het bedrijf van hun ouders in, soms al op hun zestiende als zaterdaghulp. De losmaking die normaal rond je twintigste plaatsvindt, is uitgesteld en komt nu terug, op je vijfendertigste, midden in de directiekamer. De autonomiecrisis van het bedrijf is dan ook de uitgestelde puberteit van de opvolger, en de uitgestelde loslating van de ouder.

Daarom voelt opkomen voor je eigen besluit zo snel als ontrouw. Het familiegeweten bewaakt de binding, en wie anders wil dan vader, voelt zich schuldig, ook als hij zakelijk gelijk heeft. Veel opvolgers lossen dat op door te wachten tot vader er niet meer is. Dan vervalt de crisis vanzelf, maar zij zijn inmiddels vijfenvijftig en hebben nooit geleerd zelfstandig te leiden.

Bij een dochter als opvolger krijgt deze crisis vaak een andere toon. Een zoon die autonomie opeist, wordt door zijn vader gezien als concurrent, en daar heeft de vader een taal voor: hij vecht of hij geeft toe. Een dochter die autonomie opeist, wordt door veel vaders eerder beschermd dan bestreden. Hij neemt het van haar over, zegt dat hij haar wil ontlasten en bespaart haar de harde gesprekken. Het voelt als zorg en het werkt als inperking. Haar crisis wordt daardoor minder zichtbaar en duurt vaak langer.

De uitweg in het model is delegeren. In het familiebedrijf vraagt dat van de vader iets wat dieper gaat dan een organisatieschema. Hij moet verdragen dat zijn kind het anders doet dan hij, en dat zien als bewijs dat de opvoeding is gelukt. Een opvolger die eerst ergens anders heeft gewerkt, onder een baas die niet zijn vader was, komt deze crisis meestal beter door, omdat hij de losmaking al eens heeft gedaan.

Tweede en derde generatie: als vertrouwdheid regel wordt

Wie de autonomiecrisis oplost door te delegeren, komt in het model in de decentralisatiefase. Afdelingen en vestigingen krijgen eigen verantwoordelijkheid. In een familiebedrijf van de tweede generatie gebeurt dat vaak bijna vanzelf langs de lijnen van de kinderen. De oudste broer krijgt de werkplaats, de zus de verkoop, de jongste de nieuwe vestiging in Zwolle. Het lijkt een elegante oplossing, want iedereen heeft een eigen koninkrijkje en niemand zit elkaar in de weg.

Na een aantal jaren volgt de beheerscrisis. De delen groeien uit elkaar. Elke afdeling heeft eigen gewoonten, eigen leveranciers en eigen cijfers, en niemand overziet het geheel nog. Greiner zag dat de oplossing hier coördinatie is: gemeenschappelijke systemen, planning en controle. In een familiebedrijf betekent coördinatie dat de broer moet uitleggen waarom zijn werkplaats verlies draait, aan zijn zus. Daarmee is het zakelijke vraagstuk meteen een oud vraagstuk tussen broers en zussen geworden: wie kreeg het meest, wie wordt het meest gecontroleerd, wie was vroeger vaders lieveling.

De weerstand tegen regels is in familiebedrijven daarom groter dan elders. Tussen familieleden is de samenwerking gebouwd op vertrouwdheid, op het gevoel dat je elkaar kent en elkaar dus niet hoeft te controleren. Vertrouwdheid kijkt terug: het is goed gegaan, dus het zal wel goed blijven gaan. Een regel kijkt vooruit en houdt rekening met de mogelijkheid dat het misgaat. Voor het hechtingssysteem, dat tussen broers en zussen nog altijd actief is, voelt die vooruitblik als een beschuldiging. Wie zijn broer vraagt een overeenkomst te tekenen, zegt in de taal van dat systeem: ik ben er niet zeker van dat je bij ons hoort. Daarom wordt een voorstel voor heldere afspraken zo vaak beantwoord met gekwetstheid in plaats van met een tegenargument.

Toch maakt juist een goede regel echt vertrouwen mogelijk. Wie weet wat er gebeurt als het misgaat, kan het risico nemen om op de ander te bouwen. Vertrouwdheid kan dat niet, want zij heeft geen antwoord op de eerste teleurstelling.

In de derde generatie slaat de beweging vaak door naar de andere kant. Dat is de bureaucratiecrisis. Er zijn inmiddels twintig neven en nichten met aandelen, de familiestatuten tellen veertig pagina’s, er is een familieraad, een aandeelhoudersvergadering en een reglement voor wie wanneer in de zaak mag komen werken. De regels zijn gegroeid tot ze het bedrijf verstikken. Wie goed kijkt, ziet dat veel van die regels zijn ontstaan op plekken waar een gesprek niet lukte. Een conflict dat de familie niet durfde te voeren, is als artikel in de statuten terechtgekomen. Bureaucratie in een familiebedrijf is vaak bevroren conflict. Daarom helpt het weinig om de regels te schrappen. Ze komen pas los als het gesprek dat eronder ligt alsnog gevoerd wordt.

Derde generatie: iedereen aan tafel

De uitweg uit de bureaucratie is in het model samenwerking: teams over afdelingen heen, minder regels, meer onderling afstemmen. Greiner was zelf voorzichtig over de crisis die daarop volgt, maar hij vermoedde een soort verzadiging. Mensen raken uitgeput van het eindeloze overleggen en het voortdurend moeten meebewegen. In de Nederlandse versie van het model heet dat de overlegcrisis.

In een familiebedrijf van de derde generatie is die crisis goed te herkennen. Elke beslissing moet langs de familieraad, elke tak van de familie moet gehoord worden, en een besluit valt pas als iedereen instemt. Op papier is dat zorgvuldig. In werkelijkheid duurt een investering twee jaar, en niemand weet nog wie er eigenlijk over gaat. Na afloop van de vergadering zegt iedereen dat het een goed gesprek was. In de auto naar huis zegt de helft dat er weer niets besloten is.

Onder dat overleg ligt vaak een loyaliteitsstrategie. In de derde generatie is de familie groot en zijn de banden losser geworden, en juist daarom wil niemand degene zijn die de familie uit elkaar speelt. Instemming wordt een manier om erbij te blijven horen. Wie bezwaar heeft, slikt het in, want een tegenstem voelt als een stap buiten de kring. Zo ontstaat een tafel waaraan iedereen knikt en niemand werkelijk ja zegt.

De uitputting die Greiner vermoedde, heeft ook een lichamelijke kant. Een besluit sluit iets af. Een vergadering zonder besluit laat een open lus achter, en een brein blijft bezig met wat onaf is. Wie maandenlang onafgemaakte kwesties met zich meedraagt, raakt moe op een manier die met rust niet weggaat, omdat het stresssysteem nooit het signaal krijgt dat het voorbij is.

Hier is ook het verschil tussen mannelijke en vrouwelijke polariteit bruikbaar als lens. Overleg, iedereen horen en de verbinding bewaken horen bij de vrouwelijke pool. Richting kiezen, knopen doorhakken en de gevolgen dragen horen bij de mannelijke pool. Beide zitten in mannen en in vrouwen, en een gezond systeem heeft ze allebei nodig, in spanning met elkaar. Een organisatie die alleen nog verbinding kent, verliest die spanning, en waar de spanning verdwijnt, verdwijnt ook de energie. De overlegcrisis is dan een crisis van richting. Iemand moet het aandurven om te zeggen: we gaan deze kant op, en ik sta ervoor als het misgaat. In een familie die bang is voor breuk, is dat de moeilijkste stap, omdat de persoon die richting geeft daarmee ook het risico neemt even alleen te staan.

Vierde generatie: wat de zaak is zonder de familie

In latere versies is er aan het model een zesde fase toegevoegd. Greiner zelf schreef daar in 1998 over in de richting van allianties en netwerken buiten de eigen organisatie. In de Nederlandse uitwerking heet die fase de ondernemersfase, en de crisis die erbij hoort de identiteitscrisis. De organisatie is zo groot en zo vertakt geworden dat ze niet meer weet waarvoor ze er is. De uitweg is opnieuw ondernemen: terug naar de vraag die de pionier ooit stelde, wat willen we eigenlijk maken en voor wie.

In een familiebedrijf komt die vraag rond de vierde generatie, als er veertig aandeelhouders zijn die elkaar alleen op de jaarlijkse familiedag zien. Sommigen hebben de oprichter nooit gekend. Voor hen is het bedrijf een vermogen, een naam en een verplichting. De vraag waarom ze dit eigenlijk samen bezitten, gaat dan al snel over wie zij als familie zijn.

Psychologisch kun je identiteit zien als een verhaal dat je over jezelf vertelt, met een begin, wendingen en een richting. Een familie heeft zo’n verhaal ook. In de eerste generaties is het bedrijf de kern van dat verhaal: wij zijn de familie van de bakkerij, van de transportzaak, van de fabriek. Als het bedrijf voor de meeste familieleden geen deel meer is van hun dagelijkse leven, raakt het verhaal zijn middelpunt kwijt. De identiteitscrisis van het bedrijf en die van de familie zijn dan dezelfde crisis.

Systemisch is er hier een opvallende samenhang. Families die de oprichter op een voetstuk hebben gezet, komen deze crisis het moeilijkst door. Elke nieuwe richting voelt als verraad aan wat opa heeft opgebouwd, en dus blijft het bedrijf doen wat het altijd deed, steeds iets minder goed. Families die de oprichter met zijn verdiensten én zijn tekortkomingen een plek hebben gegeven, hebben meer ruimte. Wie het begin werkelijk erkent, hoeft het niet te herhalen. Juist daardoor kan de vierde generatie weer pionier worden: met een nieuwe tak, een nieuwe onderneming naast de oude, of met een eerlijk besluit dat het bedrijf naar anderen mag. Zo buigt de curve van Greiner in een familiebedrijf terug naar haar begin, een generatie verder.

De crisis die je kunt zien aankomen

Het bruikbare van Greiners model is dat het een crisis voorspelbaar maakt. De meeste crises overvallen je. Deze kun je zien aankomen, omdat ze voortkomt uit wat nu goed gaat. Wie wil weten waar de volgende breuk zit, kan kijken naar waar het bedrijf op dit moment het meest trots op is.

Voor een familiebedrijf wordt de vraag daarmee drieledig. In welke fase zit het bedrijf? In welke fase zit de familie? En welke crisis heeft de vorige generatie laten liggen? Als Gerrit die vragen stelt, ziet hij dat zijn zoon niet tegen hem is. Het bedrijf is uit zijn jas gegroeid, Gerrit zelf staat aan het eind van zijn werkzame leven, en de stroefheid die hij voelt is voor een deel de crisis die hij nooit hoefde te doorleven omdat hij altijd zelf kon blijven regelen.

Wat hij ermee doet, is aan hem. Het model zegt niet hoe het afloopt. Het laat alleen zien dat het moment waarop alles knelt, ook het moment is waarop de volgende fase zich aandient, voor het bedrijf en voor de familie, en dat die twee niet vanzelf hetzelfde antwoord krijgen.